Quels sont les indicateurs pour les Risques psychosociaux ?
Le collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail a établit en octobre 2009 les premiers indicateurs des risques psychosociaux. Précisons qu’une liste définitive sera connue courant 2011.
A titre provisoire, six dimensions de risques à caractère psychosociale ont été retenu :
Exigences au travail : afin de décrire les exigences au travail, le collège d’expertise a retenu plusieurs indicateurs tels que la quantité de travail, la pression temporelle et la complexité du travail.
Charge émotionnelle : Concernant les exigences émotionnelles les indicateurs retenus sont l’épuisement professionnel, la facticité des émotions, la peur au travail et le contact direct avec le public.
Autonomie : en terme d’autonomie et de marges de manœuvre le collège d’expertise définit des indicateurs tels que l’autonomie procédurale, la prévisibilité du travail, l’utilisation et le développement des compétences.
Rapports sociaux : Concernant les rapports sociaux et les relations de travail quatre indicateurs sont proposés le soutien social au travail, la violence au travail, la reconnaissance des efforts ainsi que le leadership.
Conflits de valeurs : cet indicateur correspond à l’obligation pour une personne de travailler d’une façon qui heurte sa conscience professionnelle. Cette obligation peut avoir des conséquences sur la santé mentale telles que l’hyperactivité.
Insécurité d’emploi : cette dimension apparaît lorsqu’une personne se sent impuissante afin de préserver la continuité souhaitée dans une situation de menace sur l’emploi.
Quel est le rôle du CHSCT dans la prévention des risques psychosociaux ?
Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale des salariés, à leur sécurité, et à celle de l’établissement ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail. Il procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les salariés de l’établissement, et à l’analyse des conditions de travail.
Le rôle essentiel du CHSCT est de s’inscrire sous un angle de prévention.
A ce titre le CHSCT peut entreprendre l’analyse et la prévention des risques psychosociaux.
Le CHSCT peut effectuer des enquêtes (questionnaire, entretien) dans le but d’étudier l’organisation de travail, l’impact et les conséquences de cette dernière sur la santé des salariés. A la suite de cette évaluation, le CHSCT peut proposer des actions de prévention.
Que dit la loi à propos du stress ?
La Directive cadre 89/391/CEE du Conseil des Communautés Européennes, du 12 Juin 1989, concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail inscrit le stress lié au travail dans le domaine juridique de la santé et de la sécurité au travail. Plus particulièrement on parle de «l’obligation de l’employeur d’adapter le travail à l’homme, notamment en ce qui concerne le choix des équipements de travail, des méthodes de travail et de production, en vue d’atténuer le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé » (L4121-2 du Code du travail).
Les partenaires sociaux européens ont décidé de distinguer le stress d’autres risques psychosociaux. L’accord cadre signé le 8 octobre 2004 par les membres de la CES, de UNICE/UEAPME et du CEEP a été exclusivement consacré au stress au travail. Au terme de l’article 139 du traitée sur l’Union Européenne, pour mettre en œuvre un accord conclu au niveau européen les partenaires sociaux peuvent se fier à leurs membres qui mettront l’accord en œuvre conformément aux procédures et pratiques propres aux partenaires sociaux dans les Etats membres.
Les partenaires sociaux français CGT, CFDT, CFTC, FO, CFE-CGC d’une part et les trois organisations patronales, Medef, CGPME et UPA d’autre part, le 24 novembre 2008 ont signé l’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail. Il s’agit de la transposition en droit national de l’accord cadre européen du 8 octobre 2004.
Cet accord a pour but d’augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail, par les employeurs, les travailleurs et leurs représentants, d’attirer leur attention sur les signes susceptibles d’indiquer des problèmes de stress au travail et ce, le plus précocement possible, ainsi que de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de détecter, de prévenir, d’éviter et de faire face aux problèmes de stress au travail. Son but n’est pas de culpabiliser l’individu par rapport au stress.
Que dit la loi à propos du harcèlement moral ?
La loi de la modernisation du 17 janvier 2002 a créé l’incrimination de harcèlement moral dans le code du travail et le code pénal. L’article 222-33-2 du code pénal dispose que « Le faite de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni d’un an d’emprisonnement et de 15 000euros d’amende ».
Selon l’article L.4121-1 du code du travail « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés ».
Concernant la responsabilité civile de l’employeur, la cour de cassation estime que tout manquement à cette obligation a le caractère d’une faute inexcusable dès lors que les deux conditions suivantes sont réunies : l’employeur avait ou aurait dû avoir, en bon professionnel, conscience du danger auquel il exposait son salarié ; l’employeur n’a pas pris les moyens nécessaires pour préserver la santé et la sécurité de ce dernier.
Pour l’établissement de preuve du harcèlement moral « le salarié concerné présente des éléments de fait laissant supposer l’existence d’un harcèlement. Le plaignant doit donc rassembler des indices tels que des témoignages, des certificats médicaux, des notes, etc.
En terme de risque pénal, les articles 221-6 et 222-20 du code pénal disposent respectivement que « le fait de causer, dans les conditions et selon les distinctions prévues à l’article 121-3, par maladresse, imprudence, inattention, négligence ou manquement à une obligation de sécurité ou de prudence imposée par la loi ou le règlement » la mort ou une incapacité de travail d’une durée supérieur à trois mois constitue une infraction pénalement punissable.
Comment faire face au changement ?
Face aux résistances aux changements, il faudra informer, en choisissant les bons portes paroles c’est à dire des acteurs convaincus du bien-fondé du changement et qui transmettront cette conviction au personnes impliquées.
Puis, il sera important de mettre en place une analyse réaliste permettant de mettre en évidence les gains et les postes de ce changement.
Enfin, il faudra permettre aux personnes concernées d’influencer sur leur devenir de la démarche de changement. Bien préparer le changement constitue une condition essentielle de réussite. La démarche est la suivante :
- Expliciter ou rappeler la vision de l’avenir dans laquelle s’inscriront les changements organisationnels
- Clarifier dès que possible les rôles des divers intervenants et la structure de la gestion du projet de changement
- Clarifier la situation actuelle, la situation désirée et les situations appréhendées, afin d’identifier ensuite les modifications requises au niveau des structures, des personnes, des opérations, des processus, des systèmes et des techniques ainsi que les actions nécessaires
- S ‘assurer du bien fondé de ces changements et au besoin faire certains ajustements en les évaluant à l’aide de critères de légitimité, de pertinence, de crédibilité, de réalisme et de capacité de changement de l’organisation, ainsi qu’en fonction des gains anticipés et des pertes appréhendées
- Prévoir les conditions nécessaires pour augmenter l’impact des forces qui facilitent le changement et réduire celui des facteurs qui le freinent
- Prévoir les impacts que le changement créera dans les divers groupes impliqués et les actions nécessaires pour les gérer
- S’assurer que l’on a identifié, à chaque étape, les résistances possibles des personnes et des groupes impliqués directement ou indirectement dans le changement
- Regrouper toutes les mesures prévues dans le plan d’action. Ce plan d’action doit faire l’objet d’une réalisation et d’un suivi rigoureux.
D'où provient la résistance au changement ?
Tout projet de changement crée des résistances qui constituent partie intégrante du changement.
Dans tous changement organisationnel des personnes résistent parce qu’elles appréhendent de perdre quelque chose d’important ou du moins de perdre davantage qu’elles ne gagneront à ce changement.
Cette appréhension peut-être fondée ou erronée, tout dépend de l’information sur laquelle elle s’appuie et comment les individus l’interprète.
Les sources de résistance du changement peuvent être regroupées sous 8 catégories :
➢ La pertinence du changement :
Différentiel entre les orientations et les objectifs de l’organisation à répondre de façon adaptée au enjeux et aux besoins.
➢ Style de gestion du changement :
Crédibilité de l’agent de changement est mise en cause car il y a écart perçu entre le discours et l’action. Une gestion autoritaire de la démarche de changement peut induire des résistances, tout comme le rythme des changements perçus comme ne respectant pas suffisamment les personnes.
Impliquer les secteurs le plus tôt possible dans le projet constitue une approche privilégiée pour bien tenir compte de leurs attentes.
➢ Croyances, cultures, valeurs :
Le changement peut-être perçu comme allant à l’encontre de la culture de l’organisation, c’est-à-dire des croyances, des valeurs, des mentalités et habitudes en place.
Choisir des stratégies et des marques respectant ces dimensions facilitera l’acceptation du changement par l’ensemble des acteurs impliqués.
➢ Climat organisationnel :
Suivant la perception positive ou négative du climat organisationnel, si les changements proposés seront perçus comme nuisible, ou ne pouvant pas contribuer à l’amélioration du climat, ils soulèveront des résistances et des changements.
Il est nécessaire de prendre des mesures pour corriger un climat défavorable, avant d’amorcer des changements importants.
➢ Organisation du travail
La modification de l’organisation du travail peut constituer une source majeure de résistance au changement ; une modification des habitudes de travail, la nécessité d’acquérir des nouvelles compétences conséquence d’un changement organisationnel peut constituer une source d’insécurité et de résistance.
➢ Facteurs Psychosociaux
Le changement peut heurter les normes du groupe, impliquer une modification du statut et du rôle des personnes, ce qui induit des modifications dans les fonctionnements et la dynamique de groupe.
➢ Facteur de personnalité :
Les résistances relevées aux facteurs de personnalité s’observent dans des comportements et des attitudes. Il est dans ce cas important de bâtir une relation de confiance en abordant les problèmes.
➢ Perception des gains et pertes liées au changement :
Il est possible que les résistances interférant dans cette catégorie soient présentes dans les autres catégories.
Néanmoins cela peut-être un levier intéressant dans le traitement des résistances au changement.
Processus interactif intégré à chaque étude de la préparation et de la mise en œuvre du changement
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